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人事部全体に戦略がなかった。そのため、採用計画と育成計画、さらには評価制度がそれぞれ最適化を行い、社員の育成モデルが明確化されていなかった。どんな人を採用し、育成し、どのポジションにつけるか？人事部横断の採用育成戦略の構築が急がれていた。
取締役、執行役員、部長、課長に徹底的にヒアリング。そこから採用すべき人材をペルソナ化し、どのペルソナの育成計画を立案した。また採用においては、そのペルソナがどこにいるかを明確化し、リクルーティングのメディアまでも定義した。評価においてもペルソナごとに、どんな評価項目が必要かを議論し、評価制度に落とし込んだ。
高校をターゲットにするBtoB事業。そのCX最適化PJ。事業ゴールをワークショップで設定し、ゴールを実現するための新しい顧客体験を各商材ごとに創造。
売上No1の幼児用教育商材のマーケティングプラン最適化。ダイレクトメールの成功体験からの脱却をテーマに、デジタルを中心にしたマーケティング戦略を立案、実行。前年同月比140％達成を実現。
インターナルブランディングPJ。社長交代をきっかけに、社内文化を変革していくため新しいMissionVisionValueを策定。それに終わることなく、社内浸透計画を創造し、社内コミュニケーション、研修設計、評価制度への反映などに伴走した。
マンション事業部のインターナルブランディング。部署のPurposeやValueは設定されていたが、行動化がデザインされていなかったため、そのPurposeを各部署の行動計画に反映するプロジェクト。
ブランド＋マーケティングチームの課長人材育成。具体的には、全6回の講義＋ワークショップの実施（8名対象）。
経営陣、執行役員、部長、課長、現場を通じた、インターナルブランディングを実行した。経営陣から現場まで、全12回に分けて研修＋ワークショップを実施。自分の会社へのエンゲージメントを強め、個人の行動量を増やしていくのが狙い。
