――まずは、貴社の事業についてご説明をお願いいたします。
竹内 嘉規様：当社は1970年の創業、1972年の設立で、もともとは印刷会社としてスタートしました。以来、印刷という枠組みにこだわらず、時代に伴う情報伝達の変化に柔軟に対応しながら成長を遂げてきました。
創業時はマスメディアの時代でしたが、個別ニーズへの対応が必要な時代に変化してきました。現在は「リアル広告事業部」「デジタル事業部」「イベント事業部」という3つの事業部を柱としており、クライアントが抱えるコミュニケーション課題に対して、「コミュニケーションデザインの力で社会をもっと豊かに」というブランドステートメントのもと、事業部ごとの縦割りではなく、総合的・横断的に一気通貫の体制で支援しています。
――時代の変化を捉えた事業拡大を進められてきたこれまでの間に、どんな困難がありましたか？
竹内 嘉規様：当社の営業やディレクター、デザイナーは、案件が決まった後、お客様からの信頼を勝ち得て深く関わり、長くお付き合いを継続していくことが得意です。しかし反面、新しい「リードを獲得する」という初期アプローチの部分は得意ではなく、これまで会社としても組織的なノウハウがありませんでした。
梅原 進二様：具体的には、私のいるデジタル事業部はデジタルソリューション支援を行っていた企業様との合併で誕生した若い事業部で、当初は営業スタッフがいませんでした。事業部の発足とともに異動して参画し、ゼロからの営業活動を始めたのですが、テレアポや過去の名刺へのメール営業といった地道な新規営業では、案件化はおろか商談にすら膨大なリードタイムが発生していました。最終的に案件化に至らないことも多く、営業としてのモチベーションを維持するのも容易ではありませんでした。
竹内 嘉規様：新しいお客様とのお付き合いが始まる際にはコンペ案件も多く、その準備には社内全体で大きなパワーを消費します。当社には根気強く企業様の案件課題に向き合える優秀なメンバーが多いからこそ、関係構築の前段階のリードタイムに大きな課題感を抱えており、マネジメント側としても、もっと得意な提案フェーズに集中させてあげたいと考えていました。
そう考えていた時に出会ったのが「レディクル」です。
――初めてレディクルをご契約いただいた際はサービス形態がチケット型でした。その頃はどのように活用されましたか？
竹内 嘉規様：2022年7月からチケットを購入してレディクルの利用をスタートしました。結果として10ヶ月ほどで全てのチケットを消化しきり、この最初のチケット型での利用期間だけで、売上のみならず利益ベースで「元が取れた」と言える受注を実現しています。エリアを問わず、知名度の高い大手企業様や、私たちがターゲットとして狙いたかった規模の企業様と出会うことができ、実際に大きなお仕事につながりました。
――レディクルをご活用いただけ、我々も嬉しく思います。数ある営業支援サービスの中で、なぜレディクルをお選びいただけたのでしょうか？
竹内 嘉規様：レディクルの一番の魅力は、案件が顕在化した状態で出会えることです。具体的なご相談内容が事前に判明しているため、初回商談からお客様と深い話をすることができます。言い換えれば要件整理〜企画提案のフェーズから商談できるということです。当社メンバーの強みは顕在化した案件に対する強い提案力と案件進行時の伴走力にあるため、レディクルのサービス形態は当社にぴったりだと感じています。
――その後、レディクルはサブスク型サービスとして提供されるようになりました。主な違いと、現在のサービス形態に対してどのような印象を感じていらっしゃいますか？
竹内 嘉規様：サブスク型への移行で最も大きな変化であり、メリットと感じているのは、レディクルのカスタマーサクセス（CS）の担当者様が「伴走型」で定期的なミーティングを重ねてくれるようになった点です。
当社とレディクルの定例会があることで「いつまでにどこを確認し、どう動くか」というスケジュールが自然と整い、営業活動の進捗管理が組織として安定するようになりました。
また、定例会で他社の成功事例をシェアしていただけることも非常にありがたいですね。実際に私たちは、レディクル側からの情報提供や他社事例をきっかけに、初回商談の進め方を大きく見直しました。以前は新規商談が少なかったこともあり、明確な「型」がなく、メンバーそれぞれが我流で提案を行っていたのですが、現在は自社の紹介時間を極力減らし、お客様の与件に対して「壁打ち」を行うようなヒアリング中心の商談スタイルへとシフトしています。そしてクロージングのフェーズでは、可能な限り私が直接現地へ足を運び、対面での関係構築を図るようにしており、これが今ではあらゆる新規営業の場面に応用できています。
梅原 進二様：デジタル事業部の視点からも、この伴走支援で教えていただいたことには大きな価値を感じています。デジタル領域の営業は効率を求めてオンラインでスマートに済ませようとしがちですが、レディクルの担当者様とのコミュニケーションを通じて、改めて「対面で会うこと」の大切さに気づかされました。人と人との繋がりを全面に出し、お客様の懐に入り込んで信頼関係を構築していくという、サクラアルカス本来の強みをデジタル領域でも再認識し、実践できるようになりました。
竹内 嘉規様：加えて、伴走型支援が定着したことで、事業部を越えた「横の連携」がスムーズになりました。例えば、デジタル事業部がレディクル経由で商談し、Webサイトとしては失注してしまった案件があっても、営業スタッフが「当社はリアル広告やイベントのご提案も自信があります」と全社的な強みをアプローチしておくことで、後日DMやチラシといったリアル広告の案件としてトスアップされ、受注に繋がった事例があります。単一の案件紹介に留まらず、事業部が一丸となってお客様に向き合う姿勢やナレッジの共有が、このサブスク型の伴走によって加速したと感じています。
本当に新規営業のスタイルが変わったと感じています。チケット型の頃は「リードを買っている」という感覚でしたが、CSの方と相談しながら新規営業を進めている今のサブスク型サービスは、成長を共にするパートナーという印象です。
――レディクルを介した案件紹介から成約に至った事例について教えてください。
梅原 進二様：デジタル事業部で受注した、設備機器メーカー様の「1,500万円の大型WEBサイトリニューアル案件」の事例をご紹介します。
最初にお客様からいただいた提案依頼書は、現状の課題から改善目的までが30ページ以上にわたって細かく書き込まれた、非常に緻密なものでした。レディクル経由で当社を含めて5〜8社ほどがコンペに参加していたのですが、書かれている要望にただ順番に回答していくだけでは、競合の中に埋もれてしまうという強い危機感がありました。
そこで私たちは、UIの細かい改修要望に明確に答えつつも、もう一歩踏み込んだ提案を行いました。お客様は業界内でも高いシェアを持つ企業様ですが、自社の規模感を謙遜されている部分もありました。そのため、「御社は間違いなく強力なシェアをもとにしたブランディングが可能な企業様ですので、サイト改善の際にはその圧倒的なブランド力や信頼性が一目で伝わるようなデザインにしましょう」と、ご相談された以上の提案をデザインに落とし込んで提示しました。
この本質的な課題解決の視点を大変気に入っていただけたことが、受注の大きな決め手となりました。「受注後に実際にやり取りをする担当の人となりや、仕事のやりやすさを直接感じていただきたい」という熱意が伝わり、最終的なご発注に繋がった好例だと思っています。
――レディクルを長年ご活用いただいたなかで、貴社の事業活動に影響していると感じる部分について教えてください。
竹内 嘉規様：レディクルを通じて得られる具体的な案件データをもとに、戦略が精緻化し、事業部内での動きをチューニングでき、売上の予測や勝算を立てやすくなったことが、最も事業活動に影響している部分だと感じています。
梅原 進二様：現在、デジタル事業部ではレディクルから供給される豊富な案件の中から「今月は誰がどの案件を何件担当するか」を明確に割り振って商談を進めています。レディクルを使っている現在、案件が発生するかどうかも不明確な関係構築段階の行動ではなく、顕在化している具体的な案件をもとに動いているため、失注・成約の結果もはっきりと数字として現れます。その結果、確かな平均受注率を算出でき、「これだけの案件数をこなせば、これくらいの売上が上乗せできる」という事業部としての売上予測が非常に立てやすくなりました。
さらに、定例会で「なぜこの案件は取れなかったのか」という失注理由の分析までCSの方にしっかり伴走していただいているため、自分たちの反省点を次回の商談へ確実に活かし、平均受注率の向上へ向けて動くこともできています。
森 東洋紀様：上流の戦略的な部分で言うと、自分たちが手を挙げなかった案件も含めて、レディクルから供給される豊富な案件情報を見ることができるため、「今、市場ではどのようなニーズ・トレンドや偏りがあるのか」を分析できるようになりました。今まで自社しか見えていなかった世界から、市場や競合の動きを客観的に捉えられるようになったおかげで、ターゲティングやセグメントが非常にしやすくなりました。
これによって、ただ闇雲にリードを追うのではなく、案件の金額レンジを絞ったり、案件の種別を自社の強みが最も活きる特定の条件に絞り込んだりと、戦略的なチューニングを上流から行えるようになりました。
――レディクルを活用し、この先どのように事業を展開させたいと考えていますか？
竹内 嘉規様：2022年10月から2026年3月までの期間で、レディクルを起点としてご成約をいただいた企業様との取引額は、その後の継続案件も含めて累計で2億円の案件受注を突破しました。取引社数も約40社にのぼります。他社の基準は分かりませんが、当社としては「満足いく実績を作ることができた」と実感しています。改めて「成約さえすれば、長く深く付き合うことが得意なメンバーが多い」という自社の強みを再確認することができました。
ただ、当社の目指したい事業成長を絡めて考えると、レディクルはあくまで「売上を拡大するための主軸の手段」の一つとして捉え続けなければならないとも考えています。過度に依存してしまうと、これまで私たちが苦労や工夫を重ねて時代に合わせて変化することで培ってきた成長が止まってしまう危機感もあります。
しかし、それでも現状の事業フェーズにおいてはレディクルが最も頼れる「主軸」であることは間違いありません。レディクルの進化に負けないよう、私たちもこの仕組みを最大限に活用しながら、常に新しい領域へのチャレンジを続け、全社一丸となってさらなる成長を目指して頑張っていきたいと思います。
